探访TATA木門兰考工廠 發現智能制造升级的三大“核心力”

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一樘門的出產節奏仅需50秒，從下单到出库仅用72小時；统一条出產線可以柔性定制各類各样的格局，知足分歧客户的需求；一個能年產百万樘門的工場，居然没有立體堆栈，靠数字化东西解决仓储和物流困難……品牌力和市占率稳居领军职位地方的TATA木門，在智能制造上也悄然走在了行業前列。

2023 年4月10日，跟着 TATA木門兰考工場初次公然向媒體開放，在来自天下各地的三十余名主流媒體主编及行業專家代表的見證下，一条条主動化、信息化、模块化的出產線露出它的真容。以智造装备進级、精益辦理晋升、員工能力激起為三大汽車補漆筆,焦點力，TATA木門正為傳统家居制造企業向智能制造转型進级建立着参考样板。

媒體開放日，三十余名主流媒體主编及行業專家走進TATA木門兰考工場

硬氣力：進级智造装备

工欲善其事，必先利其器。對智能制造硬件装备大手笔的研發、引進與投入，是TATA木門兰考工場從傳统制造向智能制造转型進级的根本。

兰考工場前身是TATA木門总廠（北京市通州區TATA木門总部），可以说是“嫡傳”，不管是出產装备仍是人材l團队，設置装备摆設尺度出發點都很高，是以在產物研發、工藝及出產方面，一向是TATA木門制造體系中的佼佼者和中坚氣力，建成之初就曾創始過產能持续三年超50%增加的佳绩。在成长進程中，先辈出產線的引入連系自立研發的智能制造装备的迭代進级，更是讓TATA木門兰考工場為虎傅翼，迎来起飛。

TATA木門兰考工場外景

“咱們有海内第一条主動化與信息化相連系的饰面板裁切雕镂產線，出產使命由MES經由過程收集下發到產線節制中間，按照定单举行柔性化定制出產。”

“產線節制中間經由過程客户定单，挪用分歧规格的板材（質料優選），提高了板材操纵率，實現了正确、高效的出產模式，今朝咱們的板材操纵率可以到达90%以上！”

“這是咱們的主動封邊装备，它經由過程龙門抓取定位，7片四面轮回封邊，50秒出產節奏，實現了单線单班620片門的出產效力！”穿行在宽阔豁亮、没有任何粉尘與异味的出產車間里，TATA木門兰考工場总司理孙香菊指着一台台正有条不紊地事情着的装备，如数家珍地為觀光佳宾們先容道。經由過程這条木門行業较智能较高效木門柔性主動化產線，TATA木門兰考工場從下料到制品，借力“数字標签”實現了出產信息可視化，使產線節制中間可以或许轻松辨認出產使命及客户信息，從而主動化完成門扇定尺、裁切雕镂、涂装花色材質等的全線建造流捕魚機遊戲,程。

TATA木門兰考工場总司理孙香菊在先容TATA木門的先辈出產線

装备進级带来的直觀表示，一方面在於借助信息化與工業化的互相交融，一条線能出產出各類各样的門，知足了终端多样化的定制需求；另外一方面則是出產效力和產能的延续晋升，截至今朝，TATA木門兰考工場從工場接单到出產出库仅需2天半，年產能可达100万樘。“跟着在智能制造出產上的再投入、再進级，咱們将来的方针年產能是要做到350万到380万。”對此，孙香菊信念满满。

軟氣力：晋升精益辦理

若是说高產能、高效力的先辈產線结構，铸造了TATA木門智能制造後端强支持的硬氣力，那末不竭晋升的精益辦理模式，則是TATA木門的軟氣力、增效器。

在TATA木門兰考工場，精益辦理模式體如今各個方面。上到全部工場模块化的出產计劃和结構，經由過程简化流程、削减挥霍，最大限度提高了質料综合操纵率，實現了節能减排、降本增效。在确保每扇門都合适高工藝、高耐用性尺度的同時，仍能保持出產的高運转及高便當性。下到每個工藝细節的改良，經由過程全員介入，不竭精益辦理细節。

“全民改良微信小步伐”利用指南

有两個例子可以充實展示TATA木門兰考工場在精益辦理上扎得有多深。第一個例子是在TATA木門兰考工場車間，有一壁“全民改良微信小步伐”利用指南的图示墙，用以便利所有員工登录内部改良體系，提出改良定見、分享改良案例。墙上另有一句醒目標口号——“只有相對於的改良，没有绝對的完善，改良永無尽頭”，時刻提示員工把“改良”思惟融入平常事情。究竟證實，kubet88 io,這個确切有用。

TATA木門兰考工場把一些優异改良案例及结果、收益都展現了出来，好比，對線框启齿工藝與質量改良，改良後可以一次由本来的一次開一個變成開一對，而且開的槽更滑腻平整，既晋升了質量，又改良了工藝，本来3小我干的活兒，改良後1小我就可以干，估计每一年能節流本錢十万余元。

第二個例子則更有打击力。媒體及佳宾們在觀光TATA木門兰考工場時，并無在仓储區看到像其他定制家居企業同样的“智能立體仓”，在大師提出疑難時，孙香菊诠释道，這是兰考工場從本錢和效力的角度從新审阅了仓储與物流，從而做出的辦理立异。在出產MES體系的助力下，TATA木門兰考工場已能顺遂地解决智能分拣和智能發貨的問题，貨好了，直接用小叉車就可以依照智能指引毫無過失地放到仓储區，敏捷對接物流，發给消费者。如许不但發貨效力高，還節流了“智能立體仓”的電费、搭建费、人工费等用度。做過定制工場的都晓得，如许省下来的用度必定是一個以百万桃園通水管,為单元的“大錢”，這無疑是操纵数字化东西對傳统辦理模式的立异，是“向辦理要效益”的最有力的證實。

内驱力：激起人的能力

在孙香菊眼中，TATA木門兰考工場的最强的地方，既不是天下一流的出產線，也不是领先的精益辦理之道，而是“组織能力”，特别是人的能力。

先辈的出產線和智能新装备可以费錢買，其實不是拿来便可以用的，而是必要有人吃透，連系自立研發转化、優化，然後才能為我所用。精益辦理可以進修，但要做到全民介入、人人推動、做出功效，就得讓員工承認，并愿意去做。TATA木門之以是能做到，是由於有一群有内驱力的人。這也是TATA木門“員工第一”文化积淀的内涵功力。

出產投入是东西，辦理是手腕，文化打造則是一個能量場。孙香菊就是如许一個在TATA木門的能量場里，從默默無闻的小工發展為工場賣力人的典范案例。最起頭進TATA木門的時辰，孙香菊只是一位平凡的包装工，厥後由於能力凸起，被一起破格抬举，由那時主抓出產的TATA木門董事长纵瑞原斗胆委任為那時北京总部工場的出產廠长。

TATA木門董事长纵瑞原

“那時有同業觀光完工場後問我，你們的廠长怎样是個小密斯啊？我反問他：谁劃定出產廠长就必定得是老爷們，小密斯何首烏生髮,就不克不及干成事了嗎？”在觀光工場以後的交換會上，纵瑞原回想起一段十几年前的旧事，這段旧事見證着TATA木門一以贯之的“員工第一”文化，也見證着其從未扭转過的用人之道：“第一就是充實的信赖，在有信赖當根本時，充實地授权就可以讓他没有挂念，從而竭尽全力。這是比用轨制束缚更好的法子；第二點是包涵，要容许年青人出错，若是犯一點错就把他拿下去，那就谁也不敢立异，企業也就不克不及往前走。”恰是如许把人材，特别是年青人材放在第一名，同時赐與充實信赖、包涵、支撑、鼓動勉励，動員其一块兒發展的企業文化，成绩了孙香菊和她的同事們。在如许一個“近者悦，远者来”的能量場里，每小我都被最大限度地激起了發展的能力。當員工們都有了愿意做好、但愿更好的内驱力，另有甚麼是不成超過的呢？

不管是兰考工場，仍是全部TATA木門出產系统，智能制造转型都是持久使命，没有终點。跟着TATA木門扩充品類推出定制系列，将来還會碰到新的挑战和機會。基於三大“焦點力”，孙香菊和正芳华的TATA木門方针明白，布满劲頭。“曩昔20年間，TATA木門在第一個10年，實現了從傳统制造方法到機器主動化出產方法的迈步，第二個10年，TATA木門從機器主動化發展到信息化與主動化相交融的出產模式，将来，TATA木門将继续担當行業智能化立异的任務，摸索可复制的出產方法，為打造更夸姣的中國度進献氣力。”